环球品牌当地智慧
什么是好企业？学自然科学出身的宗贵升，总是相信自然的榜样。他提出，做企业要向生物学家学习，而不只是向经济学家学习。达尔文的“适者生存”论表明了在自然界中最强者胜的观点，宗贵升则将其理解为，最能适应不断迅速变化的市场的企业，才具有最佳的生存条件，而且能找到可满足的需求点。
2003年，宗贵升正式加盟史丹利。而如何使这个百年老品牌融入中国市场，在中国的土地上生根开花？在宗贵升看来，这是一个“适者生存”的过程，一个逐步实现本土化的过程。
宗贵升认为，无论多么大的品牌，在本土化进程中都需要当地团队的支持，因为只有通过当地团队才能完全及时地把握到当地的客户需求。史丹利有着悠久的与各地经销商保持良好合作关系的历史，比如在美国，甚至有一家三代都是史丹利的经销商。这是因为史丹利始终将经销商看作自己的合作伙伴，而不是客户。进入史丹利，宗贵升便开始建立并规范管理庞大的经销服务网络，并确保终端用户的利益。一是对经销商的定期培训，二是严格的奖惩措施。对表现突出的经销商加大宣传和推广的支持，而对违规操作的经销商，则严肃处理。他提出了“史丹利+经销商=完整方案提供商”的集成商经营策略，即用史丹利的品牌、管理、技术和产品等优势，结合当地服务团队，为终端用户提供全方位的服务。目前，这一策略已在市场上成效卓著，史丹利的家居、五金、自动门、安防用户遍及全国各大重点工程，如地铁、机场、码头、市政等，与众多著名企业都建立了战略伙伴关系。
史丹利的核心竞争力是丰富的产品经验和准确把握客户的需求，而这并非意味着开发出一种产品，便可以“一招鲜吃遍天下”。事实上，在史丹利进入中国之初，也曾有过不注重产品本土化需求的教训。出现问题就要改进，宗贵升带领团队在总结了过去的不足之后，更加注重立足于当地用户的角度，来改进现有产品、增加新特点、开发新产品并以合适的价位切入市场。比如壁柜门，国内消费者显然更喜欢比较“静音”的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，专注发展本土有需求的。以此为契机，再加上技术优势，很快史丹利就成为了国内壁柜门领先品牌。
而随着对客户需求不断深化地理解，便需要服务的本地化。
宗贵升强调服务，而且是五星级的服务。首先，是专业化的服务。服务人员要比用户更专业，而不是靠销售时的夸夸其谈，这样是不可能实现持续增长的。专业化的服务也要针对不同地区的不同需求来谈。比如，中国的国情决定了用户需要更多基础性的专业服务，所以需要有专业的人来做专业的事，还有帮助客户了解产品及其应用等。
其次，是个性化的服务。史丹利发明的订书机、卷尺和一些锁具等，其模具在欧美可能几十年了都不需要重新设计，但在国内，则可能时常需要在表面颜色或款式等方面有所变化和更新，这就是本地市场的需求。史丹利始终坚持的一个信念就是做品牌、做产品的本地化都是紧紧围绕客户的需求在做。
其三，是持续的服务。客户需要的时候，“我们一直在那儿”。在国内来说，做好持续的服务是对企业的一种考验，而如果能持续地做好服务，却也更能体现出区别于其他企业的优势来。
最后，是用客户喜欢的方法服务。这就需要去观察客户喜欢什么，不能把服务变成了骚扰。比如有些客户不是很愿意电话问答，那么就用短信的方式来沟通。
回眸史丹利在中国的发展历程，宗贵升深有感慨：“像史丹利这样的全球品牌，要实现中国的本土化发展，当地团队、产品和服务的本土化都是缺一不可的。”
