整合?增长
宗贵升认为，任何企业发展到一定阶段，靠自然增长来实现规模化扩充显然是非常漫长的过程。而并购是企业进入新行业、新市场的首选方式，也是进行行业内资源整合的重要手段。
在2010年的史丹利经销商年会中，宗贵升提出了“整合?增长2010”的主题。事实上，2010年史丹利并购百得和控股GMT这两个与中国市场有关的大举措，已完美地诠释了这一主题。
实现整合，对于企业的要求是非常高的。首先，当然是这个企业要有足够的力量来进行整合，并拥有整合后需要的企业管理技能。而史丹利最大的优势就在于拥有悠久的品牌积淀，有规模庞大的专业团队，有很多成功的经验及失败的教训分享。那么到底应该如何整合？又如何实现增长呢？
宗贵升思路清晰。他说，企业并购往往是把双刃剑，运用得好企业发展极快，企业竞争力增强。反之，问题百出，陷阱重重。因此，史丹利在进行收购兼并时，会先经过非常严密的筛选之后挑选出一两家企业，然后由专业的团队进行评估，以便详细了解彼此的企业文化是否相近，彼此的产品线是互补还是重叠，是否具有发展前景等问题。
“史丹利在整合过程中非常注重沟通，既然大家为了同一目标走在一起，就需要协调和沟通，多站在对方的立场去考虑问题，只有这样才能实现双赢。而且并购后的产品和渠道也会实现资源的双方共享。”宗贵升如是说。
以2010年11月9日史丹利百得与GMT成立史丹利东铁五金（StanleyGMTHardware）为例，通过此次合作和整合，实现了产品线的互补、产品技术的整合、渠道的结合和扩充、品牌的相互结合以及有效的市场份额的扩充。“史丹利是一个全球品牌，但我们需要当地的智慧。GMT在中国本土的五金行业具有品牌领导地位，所以我们强强联手。GMT在中国特有的产品解决方案为史丹利的产品进入市场奠定了基础；史丹利强大的五金产品线以及GMT的产品和分销渠道创造了家用市场和商用市场的协同效应。”宗贵升对于此次合作的未来充满信心。
整合后如何实现增长？宗贵升胸有成竹。首先，在GMT的销售渠道注入史丹利高端品牌的产品，丰富产品线广度，扩展产品线梯度，GMT品牌的市场定位不变；其次，通过渠道的扩充和改善来实现。前提是经销商要和公司同心协力去关爱和尊重GMT这个品牌，坚决抵制卖仿冒货、窜货行为，那么才可能实现持续合作及共同增长；其三，提升服务。在中国，史丹利和GMT产品的整体定位是中高端，因而更需要持续性的优质服务；其四，若整合后现有的项目出现了销售产品重叠的冲突，将由项目的申报制度来解决。
宗贵升总结道：“之所以史丹利的历次并购都比较成功，首先因为我们很尊重原公司的团队，基本上都用原来的人。不同的是，我们会用先进的管理方法和文化去影响、提升他们。因为整合实际上更多的是文化和管理经验的整合。至2013年，整个史丹利百得亚洲安防的目标是，在提升效率的基础上，在中国通过自然增长和收购来实现2亿美金以上的销售。”
